Rollen einer Führungskraft: Zwischen Verantwortung, Erwartung und innerer Klarheit

Täglich jonglierst du mit unterschiedlichen Rollen einer Führungskraft: Mal bist du Expert:in, mal Manager:in oder mal Coach.

Viele Führungskräfte, die ich begleite, fühlen sich hin- und hergerissen: zwischen Erwartungen von oben, den Bedürfnissen des Teams und dem eigenen Anspruch, „es richtig zu machen“. Im Nachhaltigkeitskontext kommen zusätzliche Spannungsfelder hinzu, zum Beispiel kurzfristige Finanzziele gegenüber langfristiger Wirkung.

Kein Wunder also, dass sich früher oder später die Frage stellt: Welche Rolle hat eine Führungskraft eigentlich?

Doch vielleicht liegt die eigentliche Herausforderung nicht darin, die „richtige“ Rolle zu finden – sondern darin, bewusst zwischen ihnen zu wechseln.

Es gibt ein verbreitetes und leicht verständliches Modell, das die Rollen einer Führungskraft in vier Grundtypen einteilt:

• Expert:in: In dieser Rolle bringst du deine fachliche Kompetenz ein. Du triffst Entscheidungen dort, wo dein Wissen besonders gefragt ist, und wirst vom Team als Berater:in hinzugezogen.

• Manager:in: Hier geht es um Planung, Organisation und Steuerung. Mit klaren Prozessen und Strukturen sorgst du für Qualität und Effizienz.

• Leader: Mit einer klaren Vision inspirierst und motivierst du dein Team und bringst Bewegung ins Unternehmen.

• Coach: In dieser Rolle unterstützt du dein Team in der fachlichen und persönlichen Entwicklung. Du stellst Fragen, gibst Feedback und förderst Eigenverantwortung.

Diese Einteilung schafft Orientierung. Doch in einer zunehmend komplexen Arbeitswelt greift sie häufig zu kurz.

Ohne ein klares Rollenverständnis als Führungskraft wird Wirksamkeit schnell zufällig.

Dabei ist nicht entscheidend, ob du eine Rolle perfekt ausfüllst oder möglichst flexibel zwischen den Rollen zu springst.

Viel wichtiger ist, ob du dein Rollenverhalten so gestaltest, dass du im jeweiligen Kontext wirklich wirksam bist.

In komplexen Arbeitsumfeldern wirken unterschiedliche Erwartungen gleichzeitig auf dich ein: strategische Zielvorgaben von oben, operative Anforderungen im Tagesgeschäft, Teamdynamiken, die ausbalanciert werden müssen, und externe Rahmenbedingungen, die sich kontinuierlich verändern.

Damit ist klar: Wirksamkeit entsteht nicht durch Perfektion, sondern durch ein klares Verständnis des jeweiligen Kontextes.

Vielleicht kommt dir eine der folgenden Situationen bekannt vor:

Raum geben oder entscheiden

Du möchtest dein Team darin stärken, dass es eigene Lösungen entwickelt. Daher stellst du eher Fragen und moderierst Diskussionen, statt Anweisungen zu geben. Du selbst hältst dich bewusst zurück. Auf der anderen Seite wächst der Druck deiner eigenen Führungskraft: du musst schnelle Entscheidungen treffen und Ergebnisse liefern.

Du bewegst dich im Spannungsfeld zwischen Entwicklungsorientierung und Ergebnisverantwortung.

Bleibst du zu lange im Moderator-Stil, kann das womöglich Fragen bei deinen Vorgesetzten aufwerfen. Entscheidest du jedoch zu früh selbst, nimmst du deinem Team Verantwortung wieder ab, die du eigentlich dort lassen wolltest.

Deine Herausforderung ist also nicht, ob du die Rolle wechseln solltest, sondern wann.

Veränderung treiben oder Stabilität sichern?

Wenn du in dynamischen Arbeitsbedingungen (z.B. in Transformationsthemen oder Nachhaltigkeitsprojekten) unterwegs bist, sind die Erwartungen an dich: Neues anzustoßen, Bestehendes zu hinterfragen und mutige Schritte zu gehen.

Andererseits braucht dein Team Orientierung, Verlässlichkeit und eine gewisse Struktur.

Wenn du zu viel Veränderungsdruck in das Team gibst, erzeugst du schnell Widerstand. Fokussierst du dich hingegen zu stark auf Stabilität, verhinderst du eine notwendige Vorwärtsentwicklung.

Dein Dilemma: Du kannst nicht beides maximieren. Du kannst nur bewusst ausbalancieren.

Es wird deutlich: in komplexen Systemen lassen sich diese Spannungen nicht auflösen. Sie müssen erkannt, ausgehalten und bewusst gestaltet werden.

Welche unterschiedliche Wirkungen Rollen haben können, zeigt sich nicht nur in den unterschiedlichen Kontexten in einem Unternehmen, sondern auch in welchem grundsätzlichen „System“ sie angewendet werden.

Mir selbst sind die Wirkungen der unterschiedlichen Rollen ganz besonders bewusst geworden, als ich anfing, in meiner Freizeit Wanderungen zu leiten.

Als Führungskraft war ich es gewohnt, viel in den Rollen „Manager“ und „Coach“ bzw. „Mentor“ und „Facilitator“ aktiv zu sein. Das passte zu meiner Persönlichkeit und der Unternehmenskultur. Man erwartete von den Teams ein eigenverantwortliches Handeln und war überzeugt, dass die Experten in den Teams und nicht im Management sitzen.

Als Wanderleiterin bin ich dagegen stark in der Rolle „Experte“ und „Leader“ bzw. „Koordinator“ und „Produzent“ unterwegs. Denn die Teilnehmer kommen meistens mit der Erwartungshaltung, dass sie sich um nichts kümmern müssen, ihre Verantwortung „abgeben“ und nur teilnehmen müssen. Die komplette Planung, Risikoeinschätzung, Tourenleitung mit Blick auf die Wegbeschaffenheit, das Wetter und das Fitnesslevel der Teilnehmer obliegt mir.

Das verdeutlicht, wie stark das System die Erwartungen – und damit die Rolle der Führungskraft – verändert.

Nur, wenn die eingesetzten Rollen zum System passen, kann Wirkung entstehen.

Die entscheidende Frage lautet daher: Welche Rollen als Führungskraft braucht der Kontext gerade – und bist du bereit, sie bewusst einzunehmen?